text
MCFR.KZ Образование

Микропреподавание

  • 9 января 2018
  • 2713
Микропреподавание
Микропреподавание

Микропреподавание – метод оказания поддержки учителей для обновления их практики.

Читайте также эту статью на казахском языке 

Что представляет собой микропреподавание

Заместители руководителя будут работать совместно в небольших группах, как правило, из 5-6 человек, с целью проведения урока или его части. Каждый руководитель в группе поочередно выступает в роли учителя и проводит «урок», другие заместители руководителя являются «учениками».

К занятиям применим инновационный подход  можно записать на видео и провести самооценку или же назначить наблюдателя или наблюдателей в небольшой группе, которые сразу же после занятия предоставят обратную связь.

Данная стратегия является важной частью курса для заместителей руководителя, поскольку позволяет членам персонала практиковать наблюдение за профессиональным развитием учителей и предоставлять обратную связь в соответствии с новыми подходами, которым они будут обучены в безопасных и коллаборативных условиях.

Микропреподавание впервые было предложено доктором Стэнфордского университета Дуайтом Алленом (Allen D., Ryan К., 1969) в 1960-х годах и направлено на достижение 3 целей:

  • – познакомить учеников с практикой преподавания и создать атмосферу доверия;
  • – изучить влияние проверки на новые методы и приемы преподавания;
  • – оказать поддержку опытным учителям в улучшении своей практики в рамках повышения квалификации.

Каковы преимущества микропреподавания

Как и любой другой навык, преподавание можно усовершенствовать при помощи различных практических методов и подходов к процессу обучения. Микропреподавание позволяет руководителям тщательно изучить физические и механические аспекты преподавания в безопасных, практически «лабораторных» условиях, среди понимающих коллег и оказывающих поддержку менторов.

Более опытные заместители руководителя могут усовершенствовать свою практику в таких же условиях путем проверки новых приемов и наблюдения за коллегами. Небольшие группы и сжатые сроки позволяют учителям и руководству внедрить такой метод в качестве очередного инструмента для повышения квалификации в школе и использовать его несколько раз в течение учебного года.

В зависимости от уверенности и опыта руководителя, проводящего микропреподавание, можно попросить наблюдателя(-ей) сделать заметки по конкретному аспекту их преподавания, который он желает улучшить в рамках повышения квалификации. Если заместители руководителя могут сделать видеозапись такого рода практики, соответственно и «учителя», и «ученики» смогут в дальнейшем извлечь выгоду из самооценки.

Каковы трудности, связанные с микропреподаванием

Ввиду того, что микропреподавание является имитацией опыта в классе, заместителя руководителя невозможно подготовить ко всем непредвиденным обстоятельствам. Поскольку каждый ученик индивидуален, ответы коллег-«учеников», могут не совпадать с ответами учеников, с которыми учитель будет работать в классе.

Некоторые заместители руководителя испытывают излишнее волнение при проведении урока перед коллегами, именно поэтому тренер или опытный руководитель должны обеспечить конструктивную, позитивную и благоприятную атмосферу на протяжении всего урока, а также обратную связь. Участие заместителя руководителя в процессе микропреподавания в рамках курса обучения важно по следующим 3 причинам:

– навыки преподавания необходимы для моделирования и применения на практике другими учителями;

  • – возможность понять, что чувствует учитель, когда за ним наблюдают, и, следовательно, сопереживать ему и поддерживать на протяжении всего процесса;
  • – практическое использование навыков наблюдения за преподаванием и учением и обратная связь с учителями.

Представленный ниже список практических советов – подборка рекомендаций, которые заместители руководителя могут выбрать для оказания поддержки при работе с учителями в школе. Они не являются исчерпывающими и окончательными. Заместители руководителя могут использовать практику, заложенную в опыте и подкрепляемую теоретической базой.

Рекомендации:

  • · Беседа с учителями не должна сводиться только к замечаниям.
  • · Провоцируйте учителей на совершение ошибок – чему они научились в результате?
  • · Поддерживайте, но не «делайте» за них, позвольте учителям взять свое развитие под собственный контроль.
  • · Просите учителей ссылаться на материалы для подкрепления академического мышления, например, руководства, доступные через сеть материалы, публикации по системе образования в стране.
  • · Всегда предлагайте баланс сил (всё, что выполнено, правильно) и вопросы для рассмотрения (всё, что выполнено, неправильно). Устанавливайте SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные во времени) и четко указывайте, что они могут сделать, чтобы положительным образом проработать и выбрать вопросы для рассмотрения. Убедитесь, что вы контролируете прогресс каждого учителя и соответственно – учеников.
  • · Хвалите за их действия и попытки: каждый реагирует на похвалу.
  • · Слушайте и сопереживайте: некоторые учителя будут испытывать тревогу по поводу изменений в практике, поэтому им следует помочь и поддержать.
  • · Содействуйте энтузиазму. Важно, чтобы вы «продавали» новые инициативы учителям, пропагандировали положительное влияние, которое будет оказано на преподавание и учение.
  • Используйте опыт учителей, с которыми вы работаете. Делитесь опытом и элементами хорошей практики. Например, попросите учителей, прошедших обучение по уровневым программам, провести беседу с учителями, не прошедшими обучение, позвольте им поделиться опытом.
  • · Дайте учителям время на чтение/слушание/выполнение/оценку: создайте атмосферу доверия, концентрируя внимание на мелких аспектах практики.
  • · Используйте видеозаписи, чтобы продемонстрировать учителям, каким образом различные способы работы/способы мышления/инструменты для работы фактически внедряются в школы учителями. Соберите примеры работ, выполненных различными учителями, касающиеся различных способов работы/способов мышления/инструментов для работы. Позвольте критиковать и формулировать собственные идеи о реализации и развитии. Убедитесь, что вы получили разрешение учителей и вся работа анонимна.
  • · Постройте доверительные отношения с учителями, будьте открыты и честны. Старайтесь поддерживать, а не оценивать их.
  • · Поддерживайте контакт, используя различные способы – встречи лицом к лицу, телефонные звонки, электронные письма, видеочат, письма.
  • · Увязывайте стратегии с контекстом, предлагая проведение ситуационного исследования или сценарии, которые вы сами разработали, или же основанные на анонимных «жизненных» ситуациях.
  • · Помогайте учителям понять теоретическое мышление, которое оказало влияние на педагогическую практику посредством «вычленения теории из практики» и «внедрения практики в теорию».
  • · Задавайте вопросы, заставляющие учителей думать. Используйте типы вопросов, способствующих развитию навыков мышления, например: Кто? Что? Где? Почему? Как? Когда?
  • · Поддерживайте здоровые профессиональные связи с педагогами в своем регионе. Планируйте возможности встречи и обсуждения своей практики и практики учителей, с которыми вы работаете. Какой «хорошей практикой» вы можете поделиться и чему научиться у других?
  • · Предлагайте выбирать стратегии, которые можно использоваться в классе, не позволяйте сосредоточить свое внимание лишь на одной. Дайте возможность принять решение по стратегии, которую хотят использовать, опираясь на потребности и способности учеников, с которыми они работают.

Заместители руководителя оценят вклад как формативного оценивания, проведенного учителями в классе, так и суммативного оценивания, разработанного учителем-лидером по оцениванию школы.

Он должен дать рекомендации и оказать поддержку учителям, использовать результаты оценивания обеих сторон для определения возможностей для ускорения прогресса и определения случаев, в которых требуется дальнейшая консолидация. Руководителям необходимо оценить эффективность процедур по оцениванию.

При рассмотрении формативного оценивания необходимо

  • · Проверить, что:
  • – «Руководство по оцениванию» предоставлено каждому учителю;
  • – в планах учителей формативное оценивание определено в рамках обычных запланированных учебных заданий, а не отдельных уроков оценивания, которые потребуют лишнее время;
  • – учителя понимают и фиксируют достижение критериев оценивания. Возможно, будет необходимо вовлечь в обсуждение учителей; например, они могут распознать, опираясь на устный разговор ученика, наличие понимания ключевых оцениваемых концепций;
  • – наличие у учителей доступа, и ведут ли они учет оценивания;
  • – заместители руководителя и руководители методических объединений понимают роль учителя-лидера по оценке и соответствующим образом используют его знания и опыт;
  • – учитель-лидер по оцениванию сумел разработать эффективные виды оценивания, тестовые задания на основе тестовых спецификаций;
  • – тесты проводятся в соответствующий промежуток времени, отметки выставляются, и отчет готовится в указанные сроки;
  • – тесты проводятся с особой тщательностью, а выставление отметок соответствует общепринятой системе.
  • · При помощи обсуждения попытаться установить, каким образом учителя используют информацию по оцениванию. Могут ли они, к примеру, продвигать вперед учеников, если они достигли целей обучения по определенному разделу? Разработали ли они стратегии по предоставлению адресной поддержки ученикам, работающим в направлении?
  • · Изучить, каким образом результаты формативного оценивания используются заместителями руководителя и руководителями методических объединений.

Заместители руководителя также должны оценить процедуры по суммативному оцениванию:

  • · Установить процедуры, в частности, указывающие на принципы критериального оценивания.
  • Обеспечить конфиденциальность процедуры тестирования.
  • · Создать различные роли для учителя-предметника, учителя-лидера по оцениванию, руководителей методических объединений и заместителей руководителя школы; проверить понимание зон ответственности.
  • · Выяснить, каким образом проводится анализ тестовой информации и как она используется в школе и классе.

Заместители руководителя должны обеспечить успешность проведения процесса оценивания:

  • – давать четкие рекомендации и советы заместителям руководителя и руководителям методических объединений, четко обозначать, что ожидается от их роли в процедуре по оцениванию и указывать степень контроля, который им необходимо осуществить, чтобы обеспечить эффективность работы системы;
  • – провести обсуждение способов, используемых учителем-лидером по оцениванию: какие задания выполнены и какие еще предстоит выполнить, а также влияние, которое оказывает учитель-лидер по оцениванию на разработку оценивания в школе;
  • – сосредоточить внимание на заданиях, разработка которых должна быть ускоренной, например, составление вопроса или разработка «Руководства по оцениванию», установление четких ожиданий и выработка подходов, которые могут быть использованы;
  • – присоединиться к уроку и действовать в качестве наблюдателя, привести к профессиональному обсуждению с учителем, во время которого можно будет сравнить заметки относительно успеваемости конкретных учеников с критериями оценивания;
  • – внести свой вклад в профессиональное обсуждение с участием группы учителей, к примеру, попросить их провести дебаты на тему «Как мы можем использовать информацию по оцениванию, чтобы ускорить обучение?»;
  • – принять участие в рассмотрении процесса оценивания, при котором заместители руководителя, руководители методических объединений и учитель-лидер по оцениванию рассмотрят успех выполненной работы и установят приоритеты для следующих стадий по реализации.
+

По системе критериального оценивания заместителям руководителя следует установить четкие ожидания, а также определить их эффективность. При проведении мониторинга у них будет возможность изучить не только результаты оценивания, но и степень работы учителей/руководителей и школы с методологией критериального оценивания.

Они окажут поддержку школам и учителям, обозначив стратегии по реализации и управлению системой оценивания, с учетом хорошей практики, с которой они ознакомились во время посещения других школ.

Источник: журнал «Методист организации образования»

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Участвуй в наших семинарах

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться
Мы в соцсетях
Простите, что мы прерываем ваше чтение

Мы вынуждены сделать доступ по регистрации, чтобы обеспечить качество публикаций и защитить авторские права редакции.
После регистрации у вас будет доступ ко всем материалам и сервисам на портале.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
Это займет не больше 1 минуты
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль